本报记者　曹蕾　发自江苏

　　世界五大洲２０多个国家油田油井的采油树、采气树、节流压井管汇等关键部位上，总能看到一个来自中国的品牌———“ＪＭＰ”。而在国内，“ＪＭＰ”的国内市场覆盖率达９０％以上。这个金字招牌的缔造者，就是殷舜时和他执掌的江苏金湖石油机械集团。
　　对此，殷舜时显得十分低调。几经周折，记者终于见到了他，从而挖出了一个从默默无闻的年产值仅千万元的县属小企业，蜕变为年销售１０多亿元的集团企业的成长奥秘。
　　当前，在全球经济通货膨胀、国内原材料价格持续上涨、国家银根紧缩的严峻形势下，殷舜时带领江苏金石机械集团依靠自身优势和实力，采取了积极的应对措施，确保集团１－７月份实现销售７．６亿元，利税１．４亿元，分别比去年同期增长３３％和６６％，保持了集团企业连续１０年的发展势头，也更加凸显了江苏金石机械集团作为中国石油机械霸主独占世界一方的地位。
从捡“破烂企业”开始
　　９０年代，国内石油市场波涛迭起，生产石油机械产品的企业越来越多，市场竞争异常激烈。当时， 金湖整个机械制造行业几乎全部陷入资不抵债的境地。殷舜时冒着巨大的风险，提出了在全县所有的机械制造企业进行资产重组的基础上建立企业集团的大胆构想，捡回来了四个“破烂企业”。
　　作为一位企业家，殷舜时捡这些“破烂企业”并不是大包大揽，而是经过一番深思熟虑的。殷舜时告诉记者，县煤矿机械厂当初合并时，企业年产值仅为１１９６万元，年销售为８２２万元，企业年亏损额达２４２万元，企业处于半停产状态。１９９９年初，金石集团伸出了“援助之手”，给企业注入了１９８万元的注册资本，还主动把２５０、３５０井口及井下工具等产品给企业进行加工，并向企业输送管理人员、技术人员，帮助企业走出了困境。到２００１年底，企业实现了扭亏为盈，当年实现利润４５万元。
　　通过对金湖县煤矿机械厂、金湖县轧钢厂、金湖县滚轮体厂、金湖县高中压阀门厂的收购、兼并，组建成立金湖石油机械集团，迅速解决了四个企业的生存困难，以最短的时间实现了快速扩张。
　　集团建立后，企业发挥自身在管理、技术、市场等方面的优势，在集团内部调配原有资源，优化生产结构，合理设置生产力，解决了同样生产手段的重复投资建设，盘活了存量资产，节省了大笔资金，扩大了企业的生产规模。
对外合作 积蓄企业资本
　　在殷舜时看来，抓住资本市场的新机遇，立足于合作共赢，大胆“请进来、走出去”，加快项目与市场、技术与资本的结合，是更好地适应当前激烈竞争的需要，更是企业做强、做大的需要。
　　“一个企业的兴衰荣辱往往决定于几步。失败的企业各有失败的原因，而在市场角力中成功的企业都源自于若干成功的决策。” 事实证明殷舜时的决策是正确的。
　　殷舜时带领金石为建立市场开发竞争优势，与ＷＤＩ公司在美国建立合资公司，主攻美国市场，抢占全球石油机械市场制高点；与德国ＩＴＡＧ公司合作，建立销售合作关系，开拓中东和欧洲市场；在哈萨克斯坦合资建立组装厂，开发中亚市场。
目前，集团同美国ＷＤＩ公司、ＡＺＵＲＡ公司和中石油公司合资，总投资２亿元建立金石科技园，联合研制处于世界领先水平的海底井口采气树装置，以最终实现油气井口和管汇产品技术的更新换代，逐步从现有的制造优势转变为产品研发优势。
背水一战 抢占国际市场
　　１９９２年，殷舜时在北京在国际石油展览会上寻找金石发展机遇。此前，殷舜时就听说了中国石油技术开发公司从印度接下了一单井口采油树生产业务，正在国内寻求合作的消息。由于对方对产品耐火耐压性能要求太高，国内没有一家企业能生产。
　　说实话，殷舜时当时心里也没底，如果产品开发不出来，就要支付一笔数额不小的赔偿金；如果产品不合格运送到国外投入使用，那更是灾难性的后果。但是，当时正是从计划经济向市场经济的转轨时期，石油机械的国内市场容量小，在殷舜时的心中，走国际市场的路子是迟早的事，否则将难以生存。迟走不如早走，于是，他决定背水一战，接下了这只没人敢伸手的烫山芋。
　　上个世纪五十年代出生的殷舜时一直将“战略上藐视，战术上重视”这句话奉为经典。他领着技术人员与几个研究所对产品特点和要求进行了充分分析，找准密封填料这一关卡进行了十多次技术攻关，最后又专门做了一套装置来试验。全过程开发下来，新产品成功问世，并从此与中石油建立起了长期稳固的合作关系。
　　现在的金石集团已经掌握了井口设备制造各关键领域的核心技术，每年开发３－５项新产品，有２０多项产品获得国家重点新产品和省高新技术产品奖，并承担了二十多项省星火、科技攻关项目和国家火炬计划项目。
　　集团产品覆盖国内各大油田，７０ＭＰＡ－１４０ＭＰＡ以上的气密封井口类产品，几乎独占国内市场，形成了极大的市场优势。集团还多次在国际市场中标并出口到美国、加拿大、印尼、伊朗、叙利亚、菲律宾、委内瑞拉、埃及、阿尔及利亚、苏丹、阿联酋、哈萨克、土库曼等２０多个国家，年产品出口创汇４０００多万美元。
细节管理 突显金石精神
　　殷舜时对于自己的“细节管理”津津乐道：“预算化管理为龙头，内部市场化运作为手段，二标（质量管理体系、环境管理体系）一体化为契机，三项制度（劳动、人事、绩效）改革为基础，企业文化建设为着力点，团队建设为发展方向。”
殷舜时建立了一支高素质的人才队伍，统一集团的发展规划、市场销售、技术开发和生产计划，对财务和质量进行实时监管，严格成本管理，提高运行效益。
　　金石的发展证明了一切：２０００年，集团净资产不到２０００万元，到２００７年，集团净资产已近４．５亿元，以每年翻一番的速度发展成为全县石油机械产业集群体的龙头企业；发展紧密型企业１５家，规模配套企业７０多家，加工企业遍及全县１１个镇。
　　眼下，金石正在全力进军资本市场，成功上市之后，将把研发、销售推进到北京等中心城市，总投资两亿元的金石科技园即将正式投产。“下一个目标是，到２０１２年，产业集群年销售达到１００亿元。” 说到这里，殷舜时露出了淡定的微笑，表示出对金石未来发展的充满信心。

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